EP9 - VOIS – az Üzleti Támogató Központok új generációja - a multikulturális tehetség show

We want your _VOIS!

Gondoltátok volna, hogy az üzleti támogató központok új generációja (nextgen), mint amilyen a Vodafone Intelligent Solutions, alias _VOIS is, már izgalmas új E2E folyamatokat (pl a sales, marketing, adatelemzés területen), rengeteg innovációt hoz magával, mint az SSC-k új evolúciója? Én nem, de ezt is kitárgyaljuk a legfrissebb podcast epizódunkban.

Ahogyan Mi, a Fel vagy véve! Podcast csapata, úgy a Vodafone üzleti támogató központja is a hisz a munkavállalóikba fektetett és kultúrákon átívelő bizalomban. "Az időben és térben független munkavégzés az új normális… "Célunk, hogy a kollégáink kapacitását, olyan hozzáadott értékek teremtésére használjuk fel, amivel új dolgokat hoznak létre." - tette hozzá és ezzel mondott ellent az SSC-k világával kapcsolatos sztereotípiáknak Csehi Zoltán, a _VOIS Senior Managere. 

Vele és Pospischek Berta HR Business Partnerrel beszélgettünk az SSC, üzleti támogató központok generációs változásairól a hatékonyság és folyamatos innovációk viszonylatában. Azt, hogy erre milyen pozitív vagy negatív hatást gyakorol az országhatárokon túllépő támogató szolgáltatás és ezt hogyan használja fel a _VOIS a belső kultúrájuk fejlesztésére, kiderül legújabb epizódunkból.

Ahogyan az is, hogy milyen értékek mentén képzelik el kollégáik fejlesztését és karrier útjuk menedzselését.
 
Minden ilyen és Next GEN SSC-vel kapcsolatos téma a Fel vagy véve! munkaerőpiaci podcast fröccs legújabb adásában!
 

"Push the button!"


Hallgassatok bennünket és csatlakozzatok a zárt FB csoportunkhoz, amelyben további tartalmak is elérhetővé válnak számotokra!

Honlap: https://idbc.hu/felvagyveve
Zárt csoport: https://www.facebook.com/groups/felvagyvevepodcast/
Insta: https://www.instagram.com/felvagyveve/
Kapcsolat: felvagyveve@idbc.hu
Bemutatkozó videó: https://youtu.be/RCnuLWpqjyk

A Fel vagy véve! Munkaerőpiaci podcast fröccs a BROCASTERZ podcast ügynökség rendezésében valósult meg: https://brocasterz.com/ 

Transcript

Én azokat a leendő kollégákat keresem, akikben úgy érzem, hogy megvan ez a típusú gondolkodásmód, akik hajlandóak kitörni a napi keretek közül, akik hajlandóak a jelen működésre egyfajta konstruktív kritikával tekinteni és megnézni azt, hogy hogy lehet ezt jobban csinálni.
 
 A tagoltság, a földrajzi tagoltság, adottság a szolgáltató központoknál, így a Voice-nál is, és az, hogy ezek a szolgáltató központok működnek, nőnek, az tulajdonképpen egyfajta megerősítése annak, hogy igen, tudunk így hatékonyan együtt dolgozni.
 
 Én azt szoktam mondani, hogy mindig azért megoldás felé tekintsünk, és hogyha nem tudunk a megoldás részei lenni, akkor a probléma részein maradunk.Tehát, hogy el kell szakadnunk a probléma megjelölésétől, és azt szoktam kérni, és azt igyekszem magam is mutatni, hogy amikor javaslatot teszünk, akkor tegyünk egy konstruktív javaslatot, hogy ne azt, hogy hogyan ne, hanem hogy hogyan igen.
 
 - Nem a társasjáték parti, meg a kávézás oldja meg ezt a helyzetet, mit tud tenni a cég, és szerintem ez a rugalmas munkaidő vagy munkabeosztás az egyik, amit tenni tudunk, tehát hogy télen, amikor mondjuk négykor már sötét van, akkor arra bíztatjuk a vezetőket,hogy hogyha a munka megengedi, akkor engedj el nyugodtan délután háromkor meg kettőkor futni az emberét az utcán, világosban, hogyha erre van igény.
 
 - Sziasztok, kedves hallgatók! Ez itt a Fel vagy véve a munkaerőpiaci podcast fröccs kilencedik adása. Illés József vagyok, a podcast-nek a házigazdája, és a mai alkalommal az üzleti támogató központok, SSC-k multikulturális világáról lesz szó, mint a munka egy új olvasztótégelye és terepe, ahova az összes folyamati és leadership meg menedzsment innovációt meg tudjuk majd találni. Két beszélgetőtársat invitáltam a mai alkalomra. Pospisek Berta, aki a Vodafone Intelligent Solutions HR Business partnere. Szia Berta!
 - Szia!
 - Sziasztok!
 - És Csehi Zoltánt, aki szintén a Vodafone Intelligent Solutions Üzleti Támogató Központnak a nagyvállalati értékesítés támogató központjának a vezetője. Szia Zoli! Sziasztok! Üdvözlöm a hallgatókat! És arról fogunk ma beszélgetni, hogy azzal, hogy multinacionális cégek, ha kitalálják, hogy hogyan lehet egy helyre szervezni a munka világát, a folyamatokat úgy, hogy akár az irányítás, akár a végrehajtás földrajzilag is, időzónában is elkülönülhet, mégis tud ez működni, és nagyon-nagyon sok olyan innováció keletkezik és működik, ami iránymutató akár a hagyományos vállalati szegmens részére is. De mielőtt belevágunk ebbe a témába, egy pár szóban megkérlek benneteket, hogy mutassátok be magatokat, illetve azt a területet, amit képviseltek.
 - Köszönöm szépen! Én 2013 óta dolgozom a cégnél, 2020 eleje óta támogatom HR Business partnerként többek közt a vállalati területét a VOIS-nak, ugye ez a Vodafone Intelligent Solutions VOIS szervezet gyakorlatilag. Ez a Vodafone-nak a szolgáltató központja, amit SSC BSC Üzleti Szolgáltató Központ néven ismerhettek és piaci szereplőként 2007 óta jelen van egyébként globálisan. Ez 25 ezer munkavállalót jelent, mint VOIS munkavállaló a Vodafone szervezetén belül és ebből 1500-an dolgozunk itt a magyar irodában.
 - Én pedig a VOIS-on belül az üzleti területen dolgozom, aminek a lényege az, hogy a csapatommal, kollégáimmal közösen hét ország nagyvállalati ügyfeleit, illetve értékesítőit támogatjuk különböző szolgáltatásokkal, 170 kollégával közösen a csapatomban, részben Indiából. 
 - Köszönöm szépen. Néhány alapfogalmat segítsetek tisztázni, mert számomra is, de lehet, hogy a hallgatók számára is nagyon hasznos lenne, hogy megértsük, hogy például egy üzleti támogató központ mit jelent, miben más ez esetleg, mint egy SSC, egy Shared Service Center? Segítenétek ebben eligazodni?
 - Hogyne azt gondolom, hogy itt két fogalmat szeretnénk is bevezetni a First GEN, Next GEN, az az első generációs és következő generációs.
 - Bíztam benne, hogy ezt te fogod előhozni, mert az előzetes beszélgetésekben látom, hogy erre készültetek, ez gondolom, hogy egyfajta érettséget mutat. Úgy gondoljuk, hogy ez egy evolúciós fázis, és igen, ez egy fejlődési fázist mutat. Magyarországon a 2000-es évek elején, közepén jelentek meg az úgynevezett első generációs szolgáltató központok. 
 - Jó, akkor mi az első GEN?
 - Ugye az első generációs Shared Service Centerek, ugye jellemzően a 2000-es évek elején jöttek létre, és azokat a háttértámogató funkciókat hozták ide, nem csak ide, hanem a szolgáltató központokba a nagyvállalatok, mint a pénzügy, beszerzés, a munkaügyi folyamatok, tehát jellemzően azok a folyamatok, amik az operációban csak erőforrást vittek el, vagy már a Lokál Márketben is kiszervezték volna külső szerződött partnernek, és egyébként a mi központunk is így jött létre, és alapvetően a működési mechanizmusa egy ilyen szolgáltató központnak, az az, hogy idejön egy tevékenység, ez a legapróbb részfolyamatokra darabolva történik, és amit lehet robotikával, automatikával helyettesítenek, és ahova kell az emberi beavatkozás, ott pedig nagyon leegyszerűsített folyamatok maradnak jellemzően ezeken a tevékenységeken. Mi is így kezdtük. Ugye itt hozzánk is a pénzügy és a beszerzési tevékenység jött, és utána, hogy tudtuk teljesíteni az anyavállalat általi elvárásokat sőt túlteljesítettük, hozzájárultunk az ő tevékenységüknek a sikeréhez. Jöttek a további folyamatok, mint a munkaügy, az üzleti intelligencia, riporting tevékenységek, és később azok is, és itt már átlépünk a next GEN-be, és majd megkérem a Zolit, hogy meséljen erről.
 - Tehát itt bizonyítani kellett először a korai időszakban, amikor ezek az alapfunkciók megjelentek, ezeket kellett jól csinálni, hatékonyan csinálni, és ez egyfajta bizalom megszerzése volt, hogy jöhettek a további funkciók?
 - Azt gondolom, hogy igen, és maga a modellnek a létjogosultsága. Tehát, hogy ez az az időszak volt, amikor még minden más cég is csak kísérletezett a Shared Service Centerrel, mint üzleti szolgáltatásokkal.
 -Ez melyik időszak?
 - Ez a 2000-es évek eleje, igen. És innen nőttünk ki a jelenlegi állapotunkba, ahol ennél már sokkal komplexebb end to end, akár direkt az ügyféllel, vállalati ügyfelekkel, a cég tényleges árbevételéhez hozzájáruló tevékenységekkel is foglalkozunk, amiről Zoli tud azért igazán mesélni, mint a terület vezetője.
 - Abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy egy úgynevezett következő generációs tevékenységet végző területen dolgozom. És ahogy Berta elmondta, itt tényleg a lényeg azon van, hogy az első generációhoz képest megjelennek teljesen új típusú tevékenységek, illetve jellemzően a tevékenységek sokkal inkább teljes körűvé válnak, tehát nem a folyamat egy-egy bizonyos kisebb részét végezzük el, hanem a teljes folyamat átkerül ezekbe az üzleti szolgáltató központokba. Miért érdekes ez, miért jó ez minden szereplőnek. Én azt gondolom, hogy kettő dolog van, amit érdemes megemlíteni. Az egyik az, hogy ez együtt jár egy nagyobb értékteremtő képességgel, pénzügyi hatékonysággal, hiszen itt több országba, több ország számára végezzük ugyanazt vagy hasonló tevékenységet. Ez azt jelenti, hogy mi ebből tanulunk, amit az egyik országnak végzett tevékenységben meglátunk, mint például folyamatjavítási lehetőséget, azt nagyon könnyen implementálni tudjuk utána egy másik ország számára és ezzel mi proaktívan előjövünk, tehát nem várunk arra, hogy ezt megkérdezze tőlünk valaki, hanem ha találunk valamit, akkor nyilván ezt szeretnénk, hogy mindenhol hatékonyan tudjon működni, és azzal, hogy ez egy helyen van, itt tényleg van egy rálátás ezekre a folyamatokra. A második előny pedig a növekedéshez, meg a skálázhatósághoz kapcsolódik, hogy ezek utána, hogyha egy következő ország számára ez érdekessé válik és felmerül egy igény, akkor nagyon gyorsan és magas sikerrátával hozzá tudunk kezdeni ehhez a tevékenységhez, akkor is, hogyha ezt az ország vagy az ügyfélkör igényeire kell szabnunk, módosítanunk kell, hiszen megvan a tapasztalat, amit korábban máshol szereztünk. És akkor az új tevékenységekről még egy mondatban mik ezek az új tevékenységek, amik egy next gen szolgáltató központban megjelennek. Ilyen például a marketing, amit sokan nem gondolnánk, hogy a VOIS-on belül egy komplett marketing ügynökség létezik teljeskörű feladatokkal, aki az adott országban dolgozó Vodafone leányvállalatokat támogatja, vagy ahogy Berta is említette vannak olyan tevékenységek, amik a cég profitabilitására, bevétel termelőképességére direktben hatnak, ilyen például a Beat Management, ahol az ügyfelek számára komplex ajánlattételi csomagokat állítunk össze, termék, árazás, szolgáltatás paraméterek mentén sok-sok országra globálisan. Illetve vannak olyanok az én területemen is, amiknek még magyar neve sincsen talán annyira új. Itt a Revenue Assurance-t tudnám említeni, amely egyfajta, mondjuk úgy, hogy a számlázási hibák feltárására irányuló tevékenység, aminek egyrészt van egy profitra gyakorolt pozitív hatása, másrészt pedig az ügyfél elégedettséget is direktben javítja.
 - Nagyon örülök, hogy ezt a next gen funkcionalitást elmondtad már itt a beszélgetés elején, mert én, aki nem élek ebben a közegben, rengeteg olyan sztereotípia eljut hozzám, amit erről a területről gondolok, és ezeket majd szépen bontogassuk is ki a beszélgetés során. Ugye ez a félig tele vagy félig üres a pohár. Így első ránézésre az üzleti támogató központok, SSC-k, hát ez egy szörnyű hely lehet - gondolja az ember, és egy fiatal akár miért menjek ide dolgozni, igazából kizsákmányolnak, rabszolgamunka, tulajdonképpen részfolyamatokat végzek, ezért tanultam az egyetemen, hogy olyan alapvető dolgokat, amiket ide központosított egy cég csinálja. Ehhez képest pedig olyan új területeket mondasz, és nem is csak részfolyamatok, hanem entum folyamatokat, ami nemhogy visszalépés mondjuk akár egy fiatal számára, hanem nagyon is továbblépés, és szerintem ez kulcs, hogy ezt érdemes kihangsúlyozni, hiszen sokan ezért nem mennek ezekre a területekre dolgozni. HR területen te ezt hogy látod, Berta? Ezzel a sztereotípiával ti küzdötök és küzdötök ellene, hogy hogyan lehet ezt jól becsomagolni és megértetni a pályakezdők vagy a jelentkezők felé?
 - Igen, küzdünk ezzel a kihívással. Sok pályázó, vagy sok munkakereső alapvetően kizárja azt, hogy az SSC-k vagy a szolgáltató központok körül szétnézzen, mert pontosan, amiket elmondtál, ezek a sztereotípiák vannak a fejében, hogy itt betanított szellemi munkások dolgoznak tulajdonképpen. Azok a régi sztereotípiák forognak még mindig a köztudatban, hogy elég, hogyha beszélsz két-három nyelvet, és máris ott van neked a Shared Service Center, mert nagyon egyszerű folyamatok vannak, nagyon egyszerű a betanítás, viszont egy Shared Service Center a köztudat szerint olyan hatékonyan dolgozik, hogy megjelennek ezek a sztereotípiák is, hogy kizsákmányolás, a végletekig kihajtják az embereket, pótolható vagy, egy vagy a sok.
 - Négy év alatt ledarálnak, ez a teljes életciklusa egy embernek.
 - Ledarálnak, kiégsz, Igen.
 - Pont ellenkezőleg, hiszen hogyha gondolom, hogy van egy karrierterv, van egy fejlesztési koncepció, hogyan lehet fölépíteni ezeket a kompetenciákat a belépőknél. Esetleg ezekről mesélj egy picit légy szíves, hogy mik ezek.
 - Így van, teljesen máshogy van egyébként, mert, hogy ahogy Zoli is említette, itt sokkal másabb, kreatívabb, komplexebb munkakörök jelennek meg, ennél fogva eleve a készségek, amiket keresünk már egy tudatos interjúztatási tudatos kiválasztás során azok nem a terhelhetőség és a munkabírás elsődlegesen, hanem azok a jövőálló képességek, hogy mennyire tud valaki digitálisan dolgozni, mennyire agilis, mennyire figyeli azokat a folyamatokat, amikkel dolgozik, nagyon fontos a cégnél a folyamatfejlesztési hozzáállás, különböző platformok is vannak a topmenedzsment támogatásával, ahol a szervezet bármely szintjéről lehet folyamatjavítási ötleteket beküldeni, tehát nagyon fontos ehhez, és a kiválasztás és az ombording során is inkább ez kap hangsúlyt, hogy merre tud továbbmenni, mit tud kínálni a cég hosszú távon.
 - Itt egy picit még álljunk meg szerintem, hogy az, hogy digitálisan képes legyen dolgozni. Ez mit jelent nálatok?
 - Ez azt jelenti nálunk, hogy olyan készségeket keresünk, akár mondjuk a marketing területén, tehát a marketing területeink kifejezetten, ahol ezeket a digitális jövőálló képességeket keressük, mint a User Experience, User Interface Design, Frontend Design, tehát azok a megjelenések...
 - Tehát ez módszereket is jelent.
 - Ez módszertant is jelent.
 - Illetve toolok ismeretét is gondolom.
 - Toolok ismeretét is, így van.
 - Tehát ez módszertant is jelent, az agilis szervezet irányába megyünk el, mi is egyre inkább.Tehát, hogy úgy vannak a folyamataink, a csapatoknak, az új csapatoknak a felépítése, illetve a maguk a toolok is, hogy az ismerete meglegyen. Tehát, hogy már egy excel, az mondjuk már nem elég. Tehát nyilván egy alapvető elvárás az Office IT ismeret, de annál már több kell ezekhez a komplexebb feladatokhoz. 
 - Köszi! Zoli említette Berta, hogy a folyamatfejlesztés, mint kompetencia milyen fontos. Egy vezető a te területeden hogyan tudja ezt igazából bátorítani, hogy ne csak egy ötletláda legyen, ami üresen kong, hanem valójában a mindennapok része legyen és ebben bátorítva legyenek az emberek, hogy az ötleteiket elmondják, akár csoportban dolgozzanak azon, hogy ezek az ötletek ki legyenek bontva és hatékonyabb legyen a működés. Milyen rendszert működtettek erre, ha működtettek, hogy ez a folyamat működjön, illetve hogyan bátorított vezetőként, hogy ebbe beszálljanak a többiek is. Én azt gondolom, hogy a folyamatfejlesztői gondolkodás vagy szemlélet az tényleg egy gondolkodásmód kell, hogy legyen. Vezetői szempontból ez már a toborzásnál elkezdődik, én azokat a kollégákat, leendő kollégákat keresem, akikben úgy érzem, hogy megvan ez a típusú gondolkodásmód, akik hajlandóak kitörni a napi keretek közül, akik hajlandóak a jelen működésre egyfajta konstruktív kritikával tekinteni és megnézni azt, hogy hogy lehet ezt jobban csinálni, folyamatosan azon gondolkodunk, hogy mit lehetne máshogyan. Itt fontos dolog, ami a cégünknek egyébként kulturálisan nagyon fontos pillére az, hogy kísérletezni merjünk és ezekből a kísérletekből, új dolgok kipróbálásából tanulva, amiben természetesen a kudarc is benne van. Nagyon sokszor zsákutcába futunk és azt mondjuk, hogy kipróbáltuk, de ez nem jó. Akkor tanuljunk gyorsan, térjünk vissza az eredeti működéshez, és kezdjük újból a kísérletezést, és a kísérletezést sosem adjuk föl. Sosem gondoljuk, hogy készen van egy folyamat, hogy az már 100 pont 0%-os érettséget, hatékonyságot elért. Mi azt látjuk, hogy bizonyos folyamatlépéseken akár öt év múlva is találunk olyan javítanivalót, fejlesztenivalót, ami aztán hozzájárul ahhoz, hogy ugyanazzal az erőforrással nagyobb volument le tudjunk kezelni, azt gyorsabban megcsináljuk, jobb minőségben, emberi hibáktól, sokkal inkább mentesen elvégezzük. Ha ezt leszűkítem vezetői oldalra, akkor a kiválasztás mellett vezetőként ebben egy úgynevezett roll modellnek egyfajta példaképnek kell lennünk, hiszen hogyan várunk el valamit, hogyha mi magunk ebben nem működünk közre. A vállalaton belül létezik, Berta is utalt rá korábban egy szervezett keretrendszer arra, hogy ötleteket, folyamatfejlesztési javaslatokat tegyünk. A jó dolog ebben az, hogy ez mindenki számára nyitott, és az ide bekerülő javaslatokkal, ebbe az úgynevezett Nova programba bekerülő javaslatokkal. Utána teljesen transzparensen bánunk, és az ötlet gazdája, illetve mindenki más látja, hogy ezeken mi történik. Ha ez átlép egy megvalósítási fázisba, akkor ebben hol tart, illetve magában a megvalósításban a kollégákat is bevonjuk, akár az ötletgazdát, akár azokat, akik képességeik alapján képesek ehhez hozzájárulni. Azt gondolom, hogy itt kezdődik el egy olyan elköteleződés, hogy mindenki elkezdi sajátjának érezni ezt, hiszen hozzá tud tenni ehhez. Emellett természetesen létezik a mondjuk úgy, hogy egy napi szintű folyamatfejlesztés, ami egy szűkebb csapatban értelmezhető rendszerint, ahol bárki el tud menni a saját vezetőjéhez vagy kollégájához, és azt tudja mondani, hogy figyelj, ez szerintem nem túl jól működik. Mi azért szeretjük az újonnan csatlakozó kollégákat, illetve őket bevonni ebbe már az elején, hiszen aki máshonnan jön, aki most látja ezt először, ő tud igazából kritikus szemmel rátekinteni, és nekik vannak olyan ötleteik, hogy sokszor valaki még a próbaidejét tölti, de már tud olyat mondani, hogy fú, ezt lehetne máshogy csinálni.
 - És nálatok imádják, hogyha már a próba idejét, vagy még csak a próbaidejét tölti, de máris hozza az okosságait és látja, hogy esetleg min lehetne javítani a rendszerben?
 - Én azt gondolom, hogy ez abszolút igen, ez az értékrend, ez az a gondolkodásmód, amit keresünk, hiszen ezt nem szabad elfelejtenünk, élethosszig tartó tanulásról beszélünk és hiszünk abban, hogy mindig lehet egyre jobbá és jobbá válni. Az idő előrehaladtával egy-egy folyamat esetében ez nyilván csökken, hiszen az ugrásszerű fejlődések egy idő után már nem lehetségesek, mert valami már kezd annyira optimalizált lenni, a jó hír az, ahogy jönnek be új lehetőségek, új feladatok, akkor azokat is integráljuk egy egészben, és utána az egész rendszer is egy picit megváltozik, aztán megint elkezdhetünk gondolkodni, tehát egyfajta ciklusról, körről tudunk beszélni.
 - Amiket elmondasz, hogyha most visszagondolok 20 évvel ezelőtt, csak akkor japán minőségtechnikáknak, és különböző Six Sigma, Kaizen és társai.
 - Ugye nincs új a nap alatt, viszont akkor bement az ember a gyárba, bement az ember az irodába, összegyűjtötték ezeket a problémákat, bátorították arra, hogy összegyűjtsék a problémákat. Közösen, kis csoportban megoldották. Mindenki nagyon büszke volt, nézték, hogy ennek milyen hozzáadott értéke van, és most, hogyha megnézem, és picit erről mesélj, légy szíves. Sok országban ülnek a kollégáid, különböző időzónákban, más és más kultúrákban. Hogyan lehet mégis ugyanezt megcsinálni?
 - Igen, ez egy nagy kihívás az üzleti szolgáltató központoknak, ez a fajta földrajzi tagoltság, ami az időzónákban, kultúrákban jelent eltérést. Itt fontos az a Berta említette már a digitális készségeket, én ugye ide sorolom azt, hogy valakinek ez komfortos legyen, hogy virtuálisan tud dolgozni. A cég a VOIS számunkra biztosítja azokat a technikai platformokat, modern megoldásokat, amiben tényleg full HD-ban tudunk nagyon sok fővel, konferencia hívást bonyolítani, tényleg szuper hanggal képpel, ami technikailag lehetséges, ma azt ezek a szolgáltató központok nyújtják, adják, ezt nekünk, mint munkatársaknak tudnunk kell használni, tudnunk kell ezekkel dolgozni, és ilyen módon a dolgok sajátossága, hogy távolról menedzselünk, kollégákat távolról kollaborálunk, úgyhogy fizikailag nem találkozunk, nem működne az a modell, hogy mondjuk Új-Zélandból, Indiából, és mondjuk Angliából valahova odareptetünk embereket azért, hogy pár órát beszélgessenek. Nyilván a személyes beszélgetés számos olyan előnyt ad a kommunikációban, ami jelen pillanatban nem kompenzálható száz százalékban a technika által, de a mai technikát azt gondolom, hogy egy nagyon korrekt információáramlást és kollaborációt lehet virtuálisan is elérni. Vezetői oldalról ez azt jelenti, hogy a VOIS-nál mi kiemelten figyelünk arra, hogy a vezető kollégáinkat ez irányban képezzük, segítsük. Ehhez vannak online tréningek vagy vezetői személyes coaching, ami arról szól, hogy hogyan tudunk együttműködni tőlünk távol dolgozó céges kollégákkal, és hogyan tudjuk a kulturális különbségeket jól áthidalni. Én azt látom, hogy ez működik, tehát a tagoltság, a földrajzi tagoltság, adottság a szolgáltató központoknál, így a VOIS-nál is, és az, hogy ezek a szolgáltató központok működnek, nőnek, az tulajdonképpen egyfajta megerősítése annak, hogy igen, tudunk így hatékonyan együtt dolgozni.
 - Neked most hány országban csücsülnek a munkatársaid?
 - Nekem a közvetlen csapattagjaim Indiában és Magyarországon csücsülnek megosztva, ugyanakkor hét másik Vodafon, ország értékesítő kollégáival, illetve nagyvállalataival dolgozom együtt, tehát egy nagyon színes körről van szó, tényleg Új-zélandtól Angliáig, Hollandián át, ez egy sokszínű kör.
 - Erre szeretnék rácsatlakozni, és a kérdésem feléd Berta erre fog vonatkozni, hogy mi a HR szerepe egy ilyen multikulturális csapatnál, hogy valami közös nevezőt találjon, ami különböző hátterű munkatársakat összehozza, és picit klopfolja őket egyfajta közös céges kultúra felé, vagy pedig megoldható az, hogy mindenki behozza a jó dolgokat a magáéból, és igazából ezt felhasználjátok. Nyilván ez egy összetett kérdés, de nálatok ez hogyan működik? És ugyanezt majd tőled is kérdezem Zoli, hogy ebben a vezetőnek majd milyen feladatai vannak.
 - Én két részre szedném ezt a dolgot, egyrészt van egy vállalati kultúra, ami az alapvető elvárt és javasolt viselkedéseket és módszertant és a kulturális légkört meghatározza, ami ugyanaz a vállalati kultúra, ugyanaz a viselkedés vagy etikai kódex, ha úgy vesszük, ami 100 százalékban földrajzi és kulturális megosztottságtól függetlenül mindenkire érvényes, ugyanakkor nyilván egy ilyen viselkedési kódex az soha nem lehet teljesen objektív, tehát mindenki beviszi a saját kulturális tűréshatárait, minden kultúrában más számít offenzívnek, már számít elfogadottnak, elég csak arra gondolnunk, amit mindenki ismer, hogy mondjuk a britek távolságtartásához már a mi közvetlenségünk is sok, ugyanakkor egy tőlünk délebbre található kultúránál, meg még sokkal intenzívebb ez a dolog, tehát ez nem egy objektív dolog. Emellett a HR szerepe szerintem az, hogy képez és felkészít ennek a helyzetnek a kezelésére, és nálunk is vannak, ahogy Zoli is említette, digitálisan elérhető tréningek, illetve tantermi képzésen belül is, coachingon belül is igyekszünk arra törekedni, hogy a vezetők megtanulják kezelni ezeket a kulturális különbségeket, oda tudjanak figyelni ezekre a bizonyos kulcsmotívumokra az egyes kultúrákkal kapcsolatban, tiszteletben tartsák azokat a pilléreit az adott kultúrának, amit igenis tiszteletben kell tartani vállalati kultúrától függetlenül, és lehetőség szerint még egy előnyt is kovácsoljanak abból, hogy milyen sokszínűek vagyunk. Mindenki másban erős, van, aki előadásban jobb, van, aki analitikusabb, ami akár a kultúrából, maga a viselkedésből is fakadhat. Úgyhogy szerintem ez a HR-nek a szerepe, hogy egyrészt támogassa ezt a dolgot, másrészt egy kicsit ilyen rendőrséget is játszani ebben a dologban, hogy senki sem sérüljön meg egy ilyen...
 - Szükséges minimumot viszont be kell tartani, gondolom.
 - Így van.
 - Zoli, ebben mi a vezető szerepe?
 - Én is azt gondolom erről, amit Berta is említett, hogy a szükséges, úgynevezett szükséges minimum felül ezek a kulturális különbségek kifejezetten segítenek abban, hogy egy sokszínű, számos erősséggel, komplementer kiegészítő tulajdonságokkal működő csapat tudjon létrejönni. Tehát én a kulturális különbségeket kifejezetten előnyként kezelem, és hogy egy konkrét példát említsek, hogy mennyire színes ez az egész. A marketing csapatunk, ami közel 160 fő jelenleg. Az itt dolgozó kollégák 15 különböző nyelven beszélnek anyanyelvi szinten, vagy nagyon erős felsőfokú szinten, és a saját olasz vagy spanyol csapataimban olasz jogász csapat vagy spanyol beat menedzsment csapatban 80 százalék fölött van a külföldiek aránya. Ez már mutatja azt, hogy egy rendkívül színes csapatról van szó. Nagyon fontos az, hogy vezetői oldalról ezeket a kulturális különbségeket felismerjük és megfelelő módon tudjuk kezelni. Hogyan lehetséges ez? A VOIS-nál számos olyan tréning lehetőség van, ami kifejezetten kulturális érzékenyítésről szól. Kifejezetten arról szól, hogy megismerjük azokat a tipikus kultúrákat, országokat, akikkel együtt dolgozunk, vagy azért, mert kollégáink a VOIS-nál, vagy azért, mert ügyfeleink, partnereink. Én magam is részt veszek egy olyan munkacsoportban, ahol a képzéssel foglalkozó kollégákkal közösen egy kifejezetten voice specifikus, több országra, több kultúrára kitekintő képzési sorozatot fogunk létrehozni, pontosan azért, hogy az emberek számára meg tudjuk azt mutatni, hogy a másik kultúra miben más, hogyan tud hatékonyan kommunikálni egy másik kultúrával. Itt azon túl, hogy a nemzetközileg használt, elismert modelleket, Hofstede modell, Louis modell használjuk és bemutatjuk. Nagyon sok vállalatspecifikus elemet helyeztünk el ebben, hogy ténylegesen ne csak valaki egy elméleti tankönyvet kapjon, hanem konkrét szituációkat, tipikus, úgynevezett kultúrális klasseket, amikor két kultúra eltérő és ütközik az ezekből fakadó, sokszor mókás, sokszor kevésbé mókás szituációkat mutatjuk meg, amik esetében reméljük sokan magukra ismernek és hisszük azt, hogy ezeknek a tréningeknek, kérdéseknek hála egyszerűen hatékonyabban tud működni. Én magam a kezdetektől fogva éreztem, hogy ez egy olyan terület, ahol saját magamnak is fejlődnöm kell. Egyszerűen egy globális pozícióban azt láttam, hogy nem tudtam úgy működni, ahogy szerettem volna, ahogy kommunikáltam, az van, ahol az egyik helyen jól landolt, a másik helyen egy másik kultúrával nem jól landolt. Én akkor kezdtem ismerkedni ezekkel a modellekkel, akkor kezdtem ebbe mélyebben beleásni magam. És hát ha úgy tetszik, ez is egy példa arra, hogy a VOIS-nál egy ötlet hogyan megy át, hogyha azt gondolja bárki, hogy ez egy értékes, fontos dolog és hasznos lenne másoknak, és csináljunk ebből egy tréningprogramot, akkor erre szerencsére vannak kollégák, akik ugyanígy gondolják, és össze tudunk egy agilis mondjuk úgy munkacsoportba állni és létrehozni valamit, ami vélhetőleg utána sokaknak segít.
 - Ez egy nagyon izgalmas terület, erre majd szeretném, hogy térjünk ki egy picit bővebben, mert engem az nagyon érdekel, hogy mit kaptok készen, konyhakészen az anyacégtől, képzési anyagot, említettétek, hogy a Linkedin Learning oktatási anyagait is használjátok a képzésben, de akkor ezek szerint vannak olyan képzések, tréningek, kompetencia fejlesztések, amit ti magatok állítotok elő és nem pedig a kézt használjátok. De mielőtt erre rátérünk, még az előző gondolatmenetet egy picit annyiban kerekítsük le, hogy szerintetek a magyar kultúrából, mit érdemes kiemelni. Itt említettél különböző kulturális modelleket, megvallom én ezeket nem ismertem, de utánanéztem az alapján, amit írtál, és ott azt látom, hogy azért néhány jól jellemző feature-rel leírhatók ezek, és itt említetted, hogy kultúrák ütköznek időnként, hogy mondanál egy példát, hogy mondjuk mi az, amit mi behozunk, illetve példát arra, amikor mondjuk ez ütközik adott esetben egy másik kultúrával?
 - Hogyne. A Hofstede modell nagy kedvencem azért, mert alapvetően hat kulturális paraméter alapján modellezi és hasonlítja össze az országokat, kultúrákat. Ezeknek az egyike az úgynevezett Uncertainty Avoidance, tehát a bizonytalanságtól való félelem és ennek a nagysága. Minden paramétert egytől százig skáláz a modell, nagyon egyszerű módon, hogyha ez 100-hoz közeli, akkor az a paraméter, az egy nagyon jellemző, nagyon erős paraméter. Magyarország ebben a bizonyos jövőtől vagy bizonytalanságtól való félelem kategóriában egy viszonylag előkelő, erős helyen van. Ezt lehet, hogy valaki gyengeségként értelmezi, számomra egy pozitívum, hiszen egy szolgáltató központ környezetben ezzel a fajta gondolkodásmóddal nagyon hatékonyan tudunk folyamatot fejleszteni, például üzleti folyamatosságot garantálni. Azt gondolom, hogy egy általános magyar gondolkodásmód kultúra nagyon erős abban, hogy hogyan tudjuk a kockázatokat egy folyamatból kivenni, kezelni, mitigálni, mi van akkor, ha mi van akkor, ha A, B, C, eset van, és azok a folyamatok.
 - Tehát mégiscsak jó az, hogy hát ez ezért nem fog működni, azért nem fog működni, szokták mondani, hogy a magyar kultúrában ez a megmondom, hogy miért nem fog működni, akkor ennek vannak előnyei is igazából, hiszen ez egyfajta inverzként és folyamat fejlesztésként is felfogható.
 - Igen, én azt szoktam mondani, hogy mindig azért a megoldás felé tekintsünk, és hogyha nem tudunk a megoldás részei lenni, akkor a probléma részei maradunk, tehát hogy el kell szakadnunk a probléma megjelölésétől, és azt szoktam kérni és azt igyekszem magam is mutatni, hogy amikor javaslatot teszünk, akkor tegyünk egy konstruktív javaslatot, hogy ne azt, hogy hogyan ne, hanem hogy hogyan igen, és az csak egy fél része a megoldásnak, hogy azt mondjuk, hogy valami nem jó így, de találjuk ki, hogy lenne jó. Én azt látom, hogy egy magyar folyamat, egy VOIS-ban itt Budapesten összerakott folyamat, az egy nemzetközi összehasonlítással mérve is egy nagyon golyóálló, nagyon erős, részletes folyamat, amit például itt a Covid kapcsán az élet meg is mutatott, hogy üzleti folyamatosságban itt egy kiváló teljesítményt tudtunk felmutatni a partnereink számára.
 - Úgyhogy a kulturális.
 - És kivel ütközünk mi magyarok általában leggyakrabban?
 - Ez ugye szerintem attól függ, hogy melyik kulturális paramétert vizsgáljuk. Például egy angol partnerrel volt korábban beszélgetésem pont ebben a témakörben, és az volt a szakmai vita alapja, hogy ők nem kívántak bizonyos kockázatokat eliminálni, illetve nem értették azt, hogy mi miért szeretnénk bizonyos kockázatokra kitérni, vagy azokat lefedezni. Én akkor azt a megoldást választottam, hogy elmeséltem neki röviden ezt a Hofstede modellt és megmutattam a megfelelő internetes oldalon, hogy az angol és a magyar kultúra ebben miért gondolkodik máshogy, és onnantól fogva egy nagyon jó megértés keletkezett. Onnantól fogva rájött arra, hogy mi nem kötözködni szeretnénk, mi nem blokkolni szeretnénk valamit, hanem ezáltal ez a dolog jobbá válik és a mai világban olyan típusú változások, olyan dinamikák működnek, hogy nagyon nehéz tulajdonképpen mindenre felkészülni, de azt gondoljuk, hogy amire fel lehet készülni, amit elképzelhetünk, azt érdemes lemodellezni, azt érdemes egy folyamatba belehelyezni.
 - Picit beszéljünk a képzésről. Nagyon érdekelne, hogy nálatok ez hogyan szerveződik, milyen szerepkörökre, milyen folyamatok alakulnak ki, és hogyan mérjétek ennek a sikerességét.
 - Jelenleg nálunk a képzésfejlesztés abszolút centralizált módon működik, az azt jelenti, hogy és itt a VOIS-nak a 25 ezer munkavállalójáról beszélek, mind centralizált, a MI az az anyacégtől elrugaszkodva, ugye a mi saját képzési modellünk, ahol központilag mérjük fel az igényeket, és ez egész egyszerűen egy olyan méretű vásárlóerő, vagy egy olyan méretű ügyfél, ahol már van jelentősége annak, hogy akár egy partner kidolgozzon egy tréninget a kedvünkért, hogyha nekünk erre szükségünk van. Többfajta képzés elérhető a munkavállalók számára, fejlesztjük a szoftvereiket, a prezentációs készség, tárgyalási készség, időgazdálkodás, tehát ezeket a klasszikus képzéseket is, illetve a munkakörhöz kapcsolódó technikai készségeket is, amik nagyon sokszor olyan készségek, főleg például az üzleti partnereket támogató területen belül, amik különböző iso és egyéb minősítések miatt ezek vizsgával, bizonyítvánnyal járnak, ami a munkavállalónak az értékét, a saját értékét is növeli hosszú távon, hogy ő már fel tudja tüntetni akárhol, hogy neki ez a képesítése megvan, és nyilván már a Covid előtt, a földrajzi határok miatt is törekedtünk erre, a Covid pedig egy abszolút katalizátorként hatott ebben a folyamatban, hogy igyekszünk a tréningeket digitalizálni. Ugye említetted, te is beszéltünk róla, hogy a Linkedin Learning Platform elérhető. Ez például szerintem egy nagyon nagy juttatás is a munkavállalóknak, mert az élethosszig tartó tanulás jegyében ezt nem korlátozzuk le arra, hogy te az elérhető 16 ezer tréning közül azt a 250-et nézheted meg a Linkedy Learningen, amire neked a munkakörödhöz szükség van, hanem hogyha a szabadidődben egy teljesen a munkakörödtől elrugaszkodó, a hobbidat vagy a későbbi céljaidat támogató képzést találsz, akkor a munkaidőn túl nyugodtan használd ezt a licencet arra, hogy te saját magadat is fejleszd, illetve mint ez a kulturális sokszínűséget támogató tréning. Ugyanígy alulról építkező tréningekre is van lehetőség. Tehát a korábbi évektől kezdve nagyon sikeresen működött egy belső tréner pool, egy belső tréner program is, ahol mindenki lehetett tulajdonképpen tréner az adott szakterületen. Nyilván ezt a digitalizáció ezt a részt például egy kicsit visszavetette, és remélem, hogy hamarosan eljut az egész digitalizáció egy olyan keretbe, ahol mindenkinek lehetősége lesz digitális anyagot készíteni és akkor újból ez a tudásátadás működhet, de a tréningterv az abszolút az igényekre épül.
 - Manapság divatos a blended learning kifejezés és az, hogy ebben a digitális tananyagok, ha bármikor hozzáférek, letöltöm, megnézem, mellette tantermi vagy az online tantermi képzések vegyülnek, learning path-ok vannak kialakítva. Ebből mi az, ami jól működik nálatok szerinted?
 - Én azt gondolom, hogy ami nálunk jól működik, az egyrészt a vegyítése a különböző ismereteknek. Ugye itt szokták ezt a 70-20-10 aranyarányt mondani, hogy ugye 70% underground működik a tanulásnak, tehát ez egy nagyon jól működő modell nálunk, hogy amellett, hogy a képzések elérhetőek, akár virtuális tantermi formában jelenleg akár a digitális, bárhol, bárhonnan elérhető tréningek mellett, vagy képzési anyagok mellett, amellett nyilván az undergroundnak van egy rettenetesen nagy jelentősége, tehát egy nagyon alapos és kidolgozott ombording van például a kezdők számára, és a kezdők nem csak a cégnél kezdőket jelentik, hanem ugye belül van lehetőség karrierváltásra akár, vagy egy nagyon nagyarányú belső mozgásra, tehát nagyjából az ötven százalékát a pozícióinknak egészen biztos, hogy belülről töltjük be. Tehát az ombording minden egyes új pozícióba belépésnél megjelenik, van lehetőség, illetve támogatott ez a rész is, illetve minden egyéb, ami a Learningnek a kicsit tágabban vett része. Tehát a Learning tágabban vett része, vagy a blended learning-je az a fajta coaching szemlélet, amivel a vezetőket felvértezzük, amikkel szeretnénk, hogyha rendelkeznének, hogy tőlük is ezt a fajta coachingot kapják a munkatársak, és ezáltal is tudjanak fejlődni.
 - Mi az a kulcsmutató, amiben leginkább ennek a területnek az eredményességét méritek?
 - Én azt gondolom, hogy eleve a munkavállalói elégedettségi kérdőív az, amivel mérjük ezt a szegmenst is, illetve a belső előléptetések száma, hogy a karrierutak hogy működnek a cégnél, meg hát természetesen minden tréningnek van értékelése, amivel figyeljük, hogy az mennyire hatékony, azt mennyire érzi a munkavállaló hasznosnak.
 - Zoli korábban jelezted, hogy a home office intézményét, azt ti már jelentősen sokkal előbb megvalósítottátok, minthogy Covid beköszöntött volna, hiszen két napot már akkor is tudtatok biztosítani a kollegáknak. Mégis, hogyha a COVID-nak a hatásait kellene a ti mostani működésetekre megfogalmazni, akkor miben volt a legnagyobb változás?
 - Hú, ez egy nagyon jó kérdés és egy nagyon összetett kérdés, azt gondolom. A Covid alapvetően egy új valóságot hozott, egy új működési módot hozott számunkra is, hiszen az addigi, mondjuk úgy, hogy vegyes két napot home office-ban dolgozunk három nappal az irodában.
 - A Hybrid nem volt újdonság.
 - Az nem volt újdonság. Én azt gondolom, hogy ezt nagyon hamar megléptük a VOIS-nál, ennek volt a dolgozói elégedettségre gyakorlatilag egy nagyon pozitív hatással.
 - Tehát ezt várták is a dolgozók, hogy egyfajta elvárták, hogy mondjuk ez a rugalmasság benne legyen a rendszerben. A mi tanulási folyamatunk is ugyanúgy lépésről lépésre zajlott, először egy nappal indítottunk a héten, utána ezt kiterjesztettük két napra, és emlékszem azokra az időkre, hogy vezető oldalról mi is sokat gondolkodtunk azon, hogy ez hogyan fog tudni majd valóban jól fog tudni-e működni, hozza-e azokat a vélt, elvárt előnyöket. Itt egy fontos dolgot emelnék ki, ez pedig a bizalom. Tehát minden ilyen távoli munkavégzés alapja az egy nagyon erős bizalmi vezetői oldalról nem jelenlétet menedzselünk. Nem akkor dolgozik valaki jól, véleményem szerint, hogyha látom, hogy ott van az irodában és kopog a billentyűzetén. Én azt gondolom, hogy a Voice-on belül számunkra nagyon sok olyan mérési pont van, az elvégzett munka minősége az, amin látjuk azt, és ezt tudjuk mérni objektíven, hiszen az ügyfelek partnerek visszajelzését is látjuk. Vannak metrikáink, úgynevezett KPI-ok, tehát teljesítmény indikátorok, amikből látszik az, ha valami baj van, és egy vezető közbe tud avatkozni. A bizalom pedig egy abszolút kétoldalú dolog, és addig működik, amíg mindkét fél ezt megfelelően megtartja, és ezzel jól él. A COVID abban hozott változást, hogy nagyon gyorsan, emiatt a hibrid mód mellett, és hát nem titok, hogy különböző üzletfolytonossági gyakorlatokat is korábban, vagy teszteket végeztünk egy-egy hasonló szituációra. Nagyon gyorsan át tudunk kapcsolni erre a 100%-os otthoni munkavégzésre. Számunkra mi azt mondjuk angolul, hogy Safety First, tehát a kollégáink biztonsága, egészsége a legelső szempont, éppen ezért gyakorlatilag márciustól mindenki áttért erre a teljes körű otthoni munkavégzésre, hiszen szerettük volna minimalizálni annak a kockázatát, hogy bárki akár mondjuk a munkahelyre való beutazáskor, hazautazáskor adott esetben coviddal fertőződik, ha otthon van, akkor úgy ítéltük meg, hogy ennek azért kisebb az esélye.
 - Azzal, hogy ti földrajzilag széttagolt módon, különböző országokból dolgoztok kollégákkal. Gondolom azt, hogy nem volt személyes találkozótok, hanem online tartottátok sok esetben a kapcsolatot. Ez nem lett egy kultúrsok a Covid alatt sem, hogy most akkor ki hol ül és mondjuk egy laptopon keresztül kell beszélgetni. Viszont sokan, akik itt voltak, és beszélgettünk a korábbi Podcast adásokban, felmerült, hogy ez a közösségre történő romboló hatása nagyon intenzíven megjelenik különböző hullámokban, ezekre különböző reakciókat adunk. Berta, te hogy látod, milyen módon jelent ez meg nálatok a korai Covid-periódusban és milyen intézkedéseket hoztatok, amivel ezt megpróbáltátok csillapítani. A korai Covid-periódusban, ahogy te is említetted, azokkal, akikkel eddig is megvolt a földrajzi távolság, nem okozott fennakadást. Ez azokban a csapatokban, az itteni magyar csapatokban okozott dinamikai fennakadást, és a korai szakaszban leginkább azért, mert az egybeesett, tehát hogy mi március közepétől vagyunk otthon. Emlékszem a pillanatra.
 - Március 13, péntek volt, de kiszámolja.
 - Igen, meg március 12-én volt szerintem egy csütörtök, és ez azért ilyen emlékezetes, mert például az egyik ilyen Shared Service Center tipikusság, az egyik ilyen szolgáltató központi tipikusság, hogy nagyon-nagyon dokumentált folyamataink vannak. Rettenetesen le van dokumentálva minden, és van egy úgynevezett üzletmenet folytonossági terv, amit éveken keresztül készítettünk, és mindig egy olyan érzés volt, hogy jó csináljuk, de csak púp a hátán mindenkinek, mikor lesz erre szükség, és emlékszem a pillanatra, amikor az az e-mail érkezett, hogy üzletmenet folytonossági terv aktiválva. És ez tényleg egy ilyen nagy piros pont vagy gomb, és azt szerettem volna mondani, hogy ez egybeesett nagyjából azzal, amikor az első hullámnak az általános lezárása megérkezett. Tehát nem csak azért volt egy nehéz helyzet kezelni, mert mi nem találkozhattunk a kollégákkal, ők nem jöhettek be az irodába és egy csomó olyan dinamikát át kellett alakítani, ami addig az irodában történt, hanem azért is, mert ezek a munkavállalók nem mehettek sehova, és azt a kihívást kellett kezelnünk és segítenünk nekünk, mint cég, a vezetőknek, mint vezető, hogy ezt a fajta izolációt, ezt a fajta hirtelen magára maradást, ezt tudják kezelni. És akinél ez úgy jelent meg, hogy magára maradt otthon a gyerekeivel, annak azt kellett kezelnie. Én kettő kisgyerek mellől dolgoztam, aki pedig mondjuk egyedül él, annak ezt a fajta teljes izolációt kell keresnie, vagy kezelnie. És a vezetők meg velünk együtt azon dolgoztak, hogy hogyan lehet közel hozni egymást nagyon sok olyan informális kezdeményezés indult el ebben az időszakban, ami segített ezt a helyzetet kezelni. Tehát mindamellett, hogy ment a munka, fenntartottuk az üzletmenet folytonosságot, és a munka megfelelő minőségben elvégzésre került, és azok a kötelező dolgok megtörténtek, amik megtörténtek volna az irodán belül, lettek közös kávézások, virtuális társasjáték estek, közös sportolások, akár úgy, hogy egy kilométer kihívást tűzött ki a csapat, és ki sétálva, ki futógépen, ki szobabiciklin mindenki hozzátette, amit éppen tudott, hogy egy kicsit kiszakadjunk ebből, hogy csak a vírust nézzük, mi van körülöttünk, és amúgy be vagyunk zárva a saját realitásomba.
 - Szerintem a korai időszakra adott korai válaszok elég tipikusan ezek voltak nagyon sok cégnél. Én a saját cégünknek a példáját tudom mondani, hogy ezt egy idő után megunták az emberek, már most a közös kávézásokra gondolok virtuálisan, vagy esetleg egy esti virtuális sörözés, borozás. A futást, azt nem. Érdekes módon a kilométer gyűjtés nálunk is volt, az nagyon jól működött és az, hogy nézték egymást a sztrapán és bíztatták, az egy klassz dolog volt, de én azt tapasztaltam, hogy volt ennek egy második hulláma is, amikor ezen tapasztalatok alapján, hogy ezt megunták az emberek, új dolgokat is ki kellett találni. Nálatok ez mennyire volt hasonló?
 - Nálunk is így volt. Én úgy szoktam mondani, hogy ez az új normális, tehát, hogy ez egy átmeneti időszak volt, amikor ez a nagyon sok ilyen.
 - Mikor szembesültünk, hogy ez nem fog véget érni, tehát hogy az élet része marad.
 - Így van, viszont ezzel párhuzamosan a világ meg vissza kijjebb nyílt, tehát az embernek megint volt lehetősége a választott barátaival, társasággal, családdal találkozni, tehát hogy kisebb is volt rá az igény már, hogy virtuálisan oldjanak meg mindent, meg rá is untak, biztos, hogy ez is benne van, rá is untak az emberek. Nálunk ami változott, az az, hogy átment az egész egy hibridbe, tehát ahogy az elején egy mindenki otthon közegbe kerültünk, egyre inkább teret nyert a hibrid, nálunk is egyre inkább megjelentek azok a megbeszélések, hogy már a fele az irodában ül, a másik fele otthon. Ezt hogy hozzuk ki. És olyan tevékenységek, amik ennek kapcsán jelentek meg tulajdonképpen, mint új tevékenység, vagy mint a HR, amit kezelt, az a vezetőknek a támogatása volt ebben az egész helyzetben, hogy hogy kezelje azt, hogy az egyik csapat itt van, hogy ne essen ki az, aki mondjuk az adott esetben nincs bent, hogy hogyan tudják támogatni azt, aki mondjuk az esetszámok nőttek, hogyan tudják támogatni azt, aki mondjuk elkapta a vírust, vagy aki koronavírusos lett, hogyan tudják szakmailag is, erre nyilván volt egy terv, és tudják emberileg is támogatni azt az embert, ha esetleg neki segítségre van szüksége, ugyanúgy, ahogy a cég is megtett minden ilyen támogatást, amire volt lehetőség. A kezdetek óta, aki a járvány miatt kerül keresőképtelen állapotba, ott a cég például kiegészíti a fizetés mértékéig ezt a keresőképtelenségnek az összegét, ezzel is segítve a helyzetben az embereket.
 - Mit gondolsz a monitoring szoftverek szerepéről? Mennyiben okoz ez egy kultúrsokkot adott esetben, ahol bevezetik, mennyire szolgálhatja, vagy mennyire szükséges egyáltalán ahhoz, hogy a teljesítmény megítélhető legyen, vagy pedig ez működtethető bizalmi alapon is.
 - Én azt gondolom, hogy a VOIS-on belül és a saját területemen mindenképpen hitelesen tudok beszélni, a bizalom 100%-osan elégséges, megfelelő, hiszen tudjuk mérni a munkafolyamat különböző elemeinek a minőségét, gyakorlatilag a kimenetet, és ugyanúgy mérjük az ügyfeleink, partnereink elégedettségét, ezért ez teljesen megfelelő, és tudjuk azt, hogyha bárhol valami megbicsaklik, akkor ezekkel az indikátorokkal, ezt látjuk, tudjuk korrigálni, nincs szükség egyéb dologra.
 - Magyarán ti azért jól el vagytok látva teljesítmény monitoring kipiájokkal, és nincsenek úgynevezett shadow területek, hogy nem tudjátok, hogy mit csinál mondjuk egy kolléga délelőtt.
 - Hát egyáltalán nincs. Azt gondolom, hogy a szolgáltató központoknak eleve sajátossága történelmileg is, hiszen a standard folyamatokat még az első generációban nagyon hatékonyan lehetett mérni. A komplexebb folyamatoknak a mérhetősége az már sokszor egy kihívás, hogy főleg a minőségi részét hogyan mérjük. Erre a szintre is eljutottunk és igenis vannak többdimenziós mérések, hiszen ahogy említettem, az ügyfél oldal, tehát abszolút a végfelhasználói oldalnak az elégedettségét, véleményét is tudjuk monitorozni. Konkrét példa a marketingcsapat esetében minden egyes leadott, úgynevezett eszet gyakorlatilag mondjuk egy grafikai megoldás, azt az illető partner, mondjuk az angliai Vodafone-ban dolgozó kolléga egy egytől tízig skálán le tudja pontozni. Ez vonatkozik a folyamat időigényére, vonatkozik arra, hogy minőségileg ő azt kapta-e, amit várt, ez egy teljesen tiszta visszajelzés, és ez visszavezethető nyilván személyi szintre lehet látni, hogy az adott kollégák közül ki az, aki esetleg átlag alatt teljesít, akkor a vezető ezt meg tudja beszélni, egy teljesítmény visszajelzés történik ilyenkor. És ezek a score-ok tényleg egzakt dolgok. Számok, azok egzakt golgok.
 - Kemény, kemény dolgok a számok. Még egy nagyobb témát szeretném, hogy itt a beszélgetésünkben érintsünk. Ez a toborzás és a munkáltatói márkának a kapcsolata. Mert erről, hogyha egy picit mesélnél, hogy nálatok nehéz-e toborozni? Most ilyen kicsit álságosan kérdezek, mert az iparági jellemzőket ismerem, nyilván nálatok nem ismerem a konkrét helyzetet, de az iparágban nyilvánvalóan nehéz és nagyon sok problémát, nehézséget elmondanak a kollégák. Nálatok ez hogy néz ki? Ömlenek a jelentkezők, vagy mindenféle turpisságot és mondjuk úgy eszközbe kell, hogy vessetek annak érdekében, hogy látszódjatok, hogy vonzó célpont legyen, úgyhogy erről egy picit mesélj, légy szíves, hogyan működik ez most a HR-en.
 - Először is nem ömlenek a jelöltek, és hogyha találkozol olyannal, akihez igen, akkor szeretnénk velük beszélni. Megvannak a saját nehézségek most. Ami nálunk külön árnyalja a képet, az az, hogy ahogy ez az egész beszélgetés is elkezdődött, hogy ez Vodafone Intelligent Solutions, de VOIS, üzleti szolgáltató központ ez hogy működik, hogy nálunk ez a brand, a Vodafone-nak a szolgáltató központja, mint brand, az átalakult. 2019 végén, 2020 elején ez egy öndefiníciója volt tulajdonképpen ennek az üzleti szolgáltató központnak, hogy nekünk mi a célunk, mi mit szeretnénk elérni a cégcsoporton belül merre haladunk, és ennek tulajdonképpen a Kick off-ja, az nagyjából egybeesett a Coviddal. És ahogy a Covid betört az életünkbe 2020 márciusban, és azzal egy időben a tavaszra tervezett állásbörzéktől elkezdve minden olyan megmozdulás, amikor közelebb kerülhetett volna a munkáltatói márka a célcsoporthoz az gyakorlatilag elmaradt és egy abszolút újratervezést igényelt. És ennek látjuk azért a nehézségeit jelenleg is munkáltatói márka és munkaerő figyelemfelkeltés szempontjából, mert nem tudják feltétlenül az álláskeresők, hogy mi ez a VOIS, látják a hirdetést, de nem tudják, hogy ez micsoda, és főleg, ahogy az elején már említettem, nem érzik azt, nem tudják azt a generációs különbséget, hogy itt nálunk nem kizárólag első generációs feladatok vannak, nem mondom, hogy olyanok nincsenek, mert vannak olyan támogató területeink, ahol még a klasszikus értelemben vett szolgáltató központi tevékenységek vannak, de hogy ennél jóval több van nálunk, és van lehetőség. Nem, ahogy említettük, nem négy év múlva kiégni, hanem hosszú távú karriert építeni és szakmai kihívásokkal találkozni, tehát ez a munkáltatói márka, megjelenés.
 - Az ami nekünk a kihívás most...
 - Ezzel azért sok kommunikációs feladat van, gondolom, hogy ezt a next gen koncepciót átültessétek a másik oldal számára, hogy a jelöltek ezt megértsék. Mondanál egy példát egyébként, hogy mondjuk egy érdekes karrierpálya, ahonnan hova, tehát a Next Genenen belül?
 - Érdekes karrierpálya lehet. Egyrészt két irány lehet úgy, hogy valaki egy juniorral jön be, de már mondjuk egy marketing területen, ami abszolút egy next gen tevékenység, mondjuk junior dizájnerként, és nő föl az adott szakterületen belül szenior szintre, vagy akár utána a People manager-jének egy szeniornak és van arra lehetőség, ami pedig szerintem a szolgáltató központok sajátossága, hogy egyazon cégnél rengeteg féle tevékenységet végeznek, hogy akár karrierváltásra is van lehetőség, hogy mondjuk valaki elkezd pénzügyi területen dolgozni, a szabadidejében mondjuk toolokkal foglalkozik, marketing toolokat, és van lehetőség arra, hogy cégen belül váltson marketing területre, tehát ilyen crossfunctional.
 - Ez a Z generációnak zene a füleinek, aki abszolút nem tudja, hogy...
 - Ez abszolút én is azt gondolom, a job hopperek cégen belül.
 - Igen, hogy nem tudja, hogy mit akar még, és főleg, hogyha első munkahelyén vagytok, nyilvánvalóan ez jó, hogyha később még tudnak oldalirányba is gondolkodni.
 - Illetve azt gondolom, hogy nagyon nagy hangsúlyt kell kapjon a kommunikációban az, hogy miért ez a munkahely, hogy mit tud ez a munkahely adni, mi az adott versenyelőnyünk például, vagy mi mit érezzünk versenyelőnynek. Van, amit most még versenyelőnynek érzünk. Ugye beszéltünk arról, hogy mi korábban kezdtük a home office-t, akkor az egy abszolút versenyelőny volt, most mindenki valamennyit home office-el, akkor ebből mi tud megmaradni, tehát igyekszünk olyan kommunikációs pontokat is találni, ami vonzóvá teszi természetesen a munkahelyet, akár ez a rugalmasság, ami most mi az új normálisra úgy álltunk át, hogy akinek a mentális jóléte, vagy az otthoni munkakörülményei azt teszik szükségessé, az heti öt napot dolgozhat nyugodtan az irodánkból, aki pedig úgy érzi jól magát, hogy távolról dolgozik, otthonról dolgozik, erre rendezkedett be az elmúlt években. Sajnos most már években kell ugye mondani, amikor erről az új normálisról beszélünk, az pedig dolgozhat heti öt napot nyilván munkakör függvényében otthonról és munkaidőben is igyekszünk azt a fajta rugalmasságot megadni, és ahogy korábban kérdezted, hogy ebben a megváltozott helyzetben, hogy már nem a társasjáték parti, meg a kávézás oldja meg ezt a helyzetet, mit tud tenni a cég, és szerintem ez a rugalmas munkaidő vagy munkabeosztás az egyik, amit tenni tudunk, tehát hogy télen, amikor mondjuk négykor már sötét van, akkor arra bíztatjuk a vezetőket, hogyha a munka megengedi, akkor engedj el nyugodtan délután háromkor meg kettőkor futni az emberét az utcán, világosban, hogyha erre van igény, és legyen meg az a bizalom, hogy a munka elvégzésre kerül utána. Tehát, hogy nem ragaszkodunk ahhoz, hogy munkakezdettől munka végéig a gép előtt üljön.
 - Nem tudom mennyire üzleti titok, rákérdezek, legfeljebb nem válaszolsz. Mennyi új pozíció nyílik egy évben nálatok és erre mennyi jelentkezőtök van, mennyit tudtok betölteni, picit a nagyságrendeket árnyald légy szíves a hallgatók számára.
 - Nagyságrendileg én azt mondanám, hogy növekvő tendenciában van a cég, köszönhetően ezeknek az új generációs next gen tevékenységeknek, ami jön. Én azt mondanám, hogy állandóra egy ilyen 35-40 nyitott pozíciónk van, ez így állandóra, ami így fent áll, ebben nyilván benne van pótlás, benne van növekvés, és a pozícióinknak, főleg a szeniorabb pozíciónknak az összpozíciónknak az ötven százalékát igyekszünk belülről feltölteni, ez általában egy olyan flow-ban jelenik meg, hogy a szenior pozíció ha megnyílik, akkor azt belülről töltjük és a végén a junior kollégát keressük kívülről.
 - Tehát ez egy belső pályáztatás.
 - Abszolút belső pályázat, tehát minden pozíció pályáztatásra kerül, nincs olyan pozíció, ami belül nem kerül pályázatra, és igyekszünk is karrierutat nyújtani a dolgozóinknak, de hát nyilván ott marad a lánc végén egy nyitott pozíció, amit kívülről töltünk be. Én azt gondolom, hogy minden pozíciót sikerül betöltenünk, ami kihívás számunkra is, és nekünk most ez a tanulási pillanatunk van, az az, hogy az úgynevezett preonboarding időszak, nagyon hosszú. Tehát, hogy ugyanúgy, ahogy már nagyon sok cégnél nem a munka törvénykönyve szerinti 30 nap a felmondási idő, hanem hosszabb ezáltal. Nyilván vannak helyzetek, hogy azonnal tud kezdeni a jelölt, de általában várunk, és hogy hogyan tudjuk az elkötelezettséget elősegíteni, növelni már ebben a preonboarding időszakban, amikor még nem dolgozik nálunk, még nem integrálta a csapat, még nem történt meg ez az onboarding folyamat, hogy elkerüljük az adott esetben ez az idő alatt bekövetkező kiesést, amikor még nincs elköteleződés, inkább elfogad egy másik ajánlatot, más megkereste.
 - Igen, ez egy gyakori lemorzsolódás.
 - Igen, hogy ezt hogyan tudjuk elősegíteni, hogy a HR és az üzleti terület maga együtt hogyan tud ezen segíteni. Ez egy nagy kihívás.
 - Egyébként teljes egészében belülről oldjátok meg a toborzást, vagy dolgoztok külső ügynökségekkel is?
 - Dolgozunk külső ügynökségekkel is, de egy saját toborzó csapatunk van, aki end to end menedzseli, a jelöltek felkutatásában veszünk igénybe külső segítséget.
 - RPO-ban dolgoznak nálatok vagy?
 - Nem. Nem jellemző. Tehát, hogy saját csapatunk van.
 - Sok mindenről beszéltünk, így lassan lekerekítjük a beszélgetésünknek az ívét. Itt a vége felé azt szeretném tőletek megkérdezni, hogy mit vártok az üzleti támogató központok fejlődésétől a jövőbe milyen irányba fognak ezek változni, ez egy nagyon izgalmas kérdés szerintem, hogy már most is sok szempontból példát és innovációs célokat mutattok szervezetfejlesztésben, a hagyományos vállalatok számára, de gondolom, ez a vonat zakatol tovább és akár HR-ben, akár általában megfogalmazva a kérdést, hova fog ez formálódni? Csak hogy egy provokatív témát bedobjak, épp a minap hallottam a digitális munkaerő fogalmáról, ami egy számomra nagyon meghökkentő, de érdekes kérdés volt, hogy egy nyolc órás digitális munkaerő, az gyakorlatilag akár két humán part time ember, vagy akár egy robotnak a part time munkájából is össze tud adódni, akár földrajzilag teljesen differenciálódva. Ez teljes egészében a munkáról vallott képünket is azért formálja szerintem. Ti hogy látjátok ezt? Akár a digitális munkaerő kérdését, akár az üzleti támogató központoknak a jövőjét.
 - Hát akkor kezdem én a talán az üzleti aspektusból, és akkor Berta hozzá tudja tenni a HR oldalát a történetnek, ahogy már érintettük is, az, hogy időben és térben függetlenné válik a munkavégzés, egyre inkább ez tulajdonképpen az új normálisnak a része. Ehhez gyakorlatilag adódik hozzá az alapján egy 100%-os rugalmasság. Ez ma még bizonyos esetekben bizonyos vállalatok esetében azt gondoljuk, hogy versenyelőny, tehát a jelöltek számára ez egy izgalmas, vonzó dolog, de egyre inkább ez válik egyfajta standarddá és a jelöltek részéről is elvárás, amit említettél, a digitalizáció, robotika, szintén itt dübörgő dolgok, és ezek zajlik egyfajta evolúció ebben a szektorban is. Azáltal, hogy Magyarországra és hát a VOIS-ra mindenképpen jellemző az, hogy egyre inkább érkeznek az újabb és újabb következő generációs igények, feladatok, amiket ennek a szolgáltató központnak meg kell oldania, egyre nagyobb hangsúlyt kapnak az ilyen típusú jövőbe mutató képességek, hiszen az a célunk, hogy a kollégáink mondjuk úgy, hogy kapacitását ténylegesen olyan dolgokra, olyan hozzáadott értéket jelentő dolgokra használjuk föl, ami valami új dolgot hoz létre, ami repetitív, ami adminisztratív, azt tényleg igyekszünk automatizálni, levenni az illető kollégák válláról, hogy például folyamatfejlesztéseken törhessük a fejünket, és ezáltal megint csak felgyorsítsuk ezt az evolúciós kereket, és még több hozzáadott értékű szolgáltatást jelenjen meg, és még komplexebb dolgok jöjjenek, amik utána megint csak egyéni szinten ahhoz vezetnek, hogy az illető kollégának ez egy szakmai fejlődés, ez egy karrier lehetőség, ez egy új dolog megtanulása, tehát ő mint munkavállaló ebben az evolúciós folyamatban szintén, ahogy a központ is egy nagyobb értéket termel, ő maga is értékesebbé válik ezáltal.
 - Köszönöm szépen! Berta, te hogy látod a jövőt, ami már itt van ezek szerin?
 - Én azt gondolom, hogy a jövőben egyre inkább pont azért, ahogy ezek a folyamatok fejlődnek, amik nálunk vannak, egyre inkább olyan munkavállalókat kell majd találnunk, keresnünk, olyan munkavállalókat szeretnénk bevonzani hozzánk, olyan tehetséges munkavállalókat, akik azokkal a ma még a piacon ritka készségekkel rendelkeznek, amik segítenek ezeket a minél komplexebb folyamatokat működtetni, fejleszteni, továbbvinni. És itt már maga a nyelvtudás pusztán mondjuk nem elég, hanem tényleg azokat a jelölteket kell felkutatni. És ahhoz, hogy bevonzzuk, ahhoz egyre inkább olyan értéket kell képviselnünk a munkaerőpiacon, amiért egy vonzó vállalat leszünk, amiért minket választanak, és azt gondolom, hogy ebben is azért a járvány, a járvány megjelenése és ez az irány, ami fontos lett a munkavállalóknak, a fizika, a mental wellbeing, hogyha lehet így mondani, hogy a jóllét, amiről szoktunk beszélni, egyre fontosabb, úgy egyre inkább teret nyer az, hogy milyen extra, akár nem pénzbeli juttatásokat tudunk nyújtani. Tehát nálunk például elérhető egy ilyen munkavállalói asszisztens program, ahol pszichológiai, jogi, pénzügyi segítséget nyújtanak diszpécserek a munkavállalóknak, vagy privát magánegészségbiztosítási szolgáltatás, tehát csupa olyan, aminek az igénye az elmúlt időszakra reflektálva jelent meg egyáltalán a munkavállalókban, hogy ez nekik egy hozzáadott érték.
 - Köszönöm szépen mindkettőtöknek, hogy ilyen tartalmasan tudtunk beszélgetni, nagyon sok témát érintettünk, a toborzást, a képzésfejlesztést, azt, hogy picit néhány tabut sikerült szerintem eloszlatnunk, hogy miért érdemes például nálatok is dolgozni, és hogy ez nem ördögtől való, vannak itt izgalmas innovatív területek, teljesen más típusú elvárások vannak, mint egyébként a sztereotípiákban az ember gondolná egy üzleti támogató központban. Köszönöm szépen még egyszer, köszönöm a hallgatóinknak is, hogy velünk tartottak, hallgassatok bennünket a különböző platformokon, ott vagyunk a Spotify-on, Apple podcast, Google podcast, ha bármilyen kérdésetek van, vagy ötletetek van, hogy milyen témákat hozzunk be a jövőben, akkor pedig a felvagyveve@idbc.hu-ra írjatok nekünk. Köszönjük szépen még egyszer a figyelmeteket! Sziasztok!